Ik had in de vorige amuse, Brand-weerbrief, al vermeld dat ik het over Brandende Heiligdommen zou gaan hebben. Metingen aan het benaderen van de website laten dan ook zien dat een grote groep amusanten (lezers van amuses) regelmatig probeert of deze amuse al online is. Nou; bij deze.
Eerst memoreer ik 3 brandende heiligdommen, om even lekker in een warme sfeer te komen – zo in een periode waar de gevoelstemperatuur naar -15 Celsius kan zakken. Vervolgens sluit ik af met wat algemene opmerkingen over een brandend platform.
De eerste van de drie brandende heiligdommen is voor mij de brand op 3 februari 1993, in wat ik de ‘Sonesta-koepel’ noem. De naam verwijst naar de toenmalige eigenaar, maar het gaat in feite om een gebouw van de lutherse kerk aan de Singel in Amsterdam, nabij het Centraal Station. De foto is ontleend aan een artikel op www.amsterdamsebinnenstad.nl, ook kun je verder lezen op Ons_Amsterdam.
Op laatst genoemde site staat overigens ook vermeld:
“Het Bätzorgel was behouden, maar alle orgelpijpen stonden vol met grachtenwater dat door blusboot Jan van der Heijden op het dak was gespoten. De kerk kon in 1994 heropend worden na een vele miljoenen kostende hersteloperatie. Het dak werd opnieuw bedekt met koper, dat op den duur groen zou moeten uitslaan. Dat is uitgebleven: de regen is de laatste twintig jaar veel minder ‘zuur’ geworden.“
Dit bracht me wel in verwarring; het klinkt immers spijtig dat de regen minder zuur is geworden.
Je vraagt je verder wellicht af wat mijn link met deze brand is. Wel, het feit wil dat ik toen even verderop aan de Singel werkte, bij de UvA – Faculteit Geesteswetenschappen (‘Letteren’) – maakte dat een collega mij op de fik attendeerde, en we als ware ramptoeristen naar de bovenste verdieping van het PC Hooft-huis gingen om de vlammen goed te kunnen zien…
Het tweede brandende heiligdom is voor mij de Notre Dame in Parijs. Ik heb de brand niet zelf gezien, maar ben wel een aantal keer in het gebouw geweest (voor de brand) en kan me dus iets van het gevoel van wanhoop van het verlies voorstellen.
Je kunt er meer over vinden op mijn OFF (Wikipedia):
“De brand in de Notre-Dame was een grote uitslaande brand die op de avond van 15 april 2019 om 18:51 uur ontstond in de Parijse kathedraal Notre-Dame en deze deels verwoestte. De brand was geblust omstreeks 3.00 uur. Op 7 december 2024 werd de kathedraal heropend. De oorzaak van de brand is tot op heden onbekend.”
Ik heb het vaste voornemen – we zitten nog aan het begin van het nieuwe jaar – om de Notre Dame te gaan bezoeken. Benieuwd naar het resultaat van de meerjarige restauratie – net als bij de Ronde Lutherse.
Voor het derde brandende heiligdom dat ik noem – de Vondelkerk te Amsterdam – moet de restauratie nog vorm krijgen; het is immers nog geen twee weken geleden dat dit plaats vond. Zie de foto die ik ook in Brand-weerbrief heb gebruikt:
Dat bij dit derde heiligdom ook herstel is te verwachten, blijkt bijvoorbeeld uit de berichtgeving van de NOS gisteren:
“Ruim 180.000 euro opgehaald voor wederopbouw Vondelkerk
Een inzamelingsactie voor de grotendeels door brand verwoeste Vondelkerk heeft al ruim 180.000 euro opgehaald. Begin volgende week hoopt Stadsherstel Amsterdam de monumentale kerk in te kunnen om de schade verder te inventariseren.“
Kortom, er lijkt een patroon van restauratie c.q. herstel te zijn bij deze brandende heiligdommen. Mede mogelijk door de – noodzakelijke – inbreng van vrijwillige bijdragen van betrokkenen.
Het concept van ‘brandend platform’ is ontstaan na een brand op De Piper Alpha; dit was een groot offshore olieproductieplatform in de Noordzee, in het Piperveld. Foto van mijn OFF;
Het drama was hier groter dan bij de eerder genoemde drie heiligdommen:
“Op 6 juli 1988 om 22 uur vond op Piper Alpha een grote explosie plaats in de module voor gascompressie. Er ontstond brand, die gepaard ging met grote rookontwikkeling die het platform en de verblijfsruimten van de bemanning vulde. De brand breidde zich uit naar het lagere dek en bereikte na ongeveer twintig minuten een deel van de gasleiding tussen Piper en Tartan. Door de hitte brak de leiding en er ontstond een enorme fakkelbrand over het grootste deel van het platform, waardoor de meeste mensen op het platform ingesloten raakten. De reddingsboten waren niet bereikbaar door de rook. Er stierven 167 mensen, de meesten in het verblijfskwartier. Een zestigtal mensen overleefden de ramp door in het water te springen of langs touwen naar beneden te klimmen.“
En, als achtergrond:
“Dat het aanvankelijke incident kon escaleren tot een ramp van dergelijke omvang, was te wijten aan een aaneenschakeling van verkeerde of betwistbare beslissingen en acties, die grotendeels voortvloeiden uit de organisatiestructuur en -cultuur […]“
Na deze ramp is er een metafoor ‘brandend platform’ ontstaan die beschrijft dat er snel actie moet worden ondernomen; of beter gezegd dat er het nodige moet veranderen. Managers hebben deze metafoor graag gebruikt in de veronderstelling dat ze daarmee een (fundamentele) verandering in een organisatie kunnen bewerkstelligen. Waar deze gedachtengang mis gaat, wordt besproken door Chip Heath en Dan Heath in hun boek “Switch. Veranderen als verandering moeilijk is. (uitgeverij Pearson)”.
Ik schets hun gedachtenspoor, met name onder Hoofdstuk 5 (‘Vind het gevoel’), daarbinnen secties 7 en 8. Ik citeer een stukje nadat ze het concept van het brandend platform n.a.v. de Piper Alpha hebben benoemd:
“Uit deze menselijke tragedie is een nogal belachelijke manier van uitdrukken in het bedrijfsleven ontstaan. Als de directie het heeft over de behoefte aan een ‘brandend platform’, bedoelen ze in feite dat ze een manier nodig hebben om hun medewerkers zo veel angst aan te jagen dat ze willen veranderen. De manier om een brandend platform te maken is zo’n zwart beeld van de huidige toestand van de dingen te schetsen dat medewerkers niet anders kunnen dan inde woest zee springen. (En met ‘in de woeste zee springen’ bedoelen we dan dat zij hun organisatorische gewoontes veranderen. Dat duidt erop dat dit gebruik van ‘brandend platform’ misschien wel hét schoolvoorbeeld van overdrijving zou kunnen zijn.)
Nog afgezien van de onzinnigheid van de brandendplatformmetafoor kan angst inderdaad als een krachtige motivator werken.”
Tot zover even het citaat. Persoonlijk denk ik dat dit niet tot ‘de directie’ beperkt blijft. Volgens mij kun je de ongemakkelijke manier van denken ook zien bij andere betrokkenen van organisaties; bijvoorbeeld bij een OndernemingsRaad, of Vakbonden.
Daarna wordt toegelicht dat negatieve emoties maar zeer beperkt werken bij het bereiken van structurele verandering. Ter toelichting: “Op een bepaalde manier zijn negatieve emoties er speciaal voor ontworpen om je een steentje uit je schoen te laten halen: om een bepaalde actie te motiveren.” En: “Elke dag helpen negatieve emoties ons dus risico’s te vermijden en problemen aan te pakken.”
Gevolgd door: “Als je een snelle en specifieke actie nodig hebt, kunnen negatieve emoties helpen. Maar de meeste gevallen waarin verandering nodig is, zijn geen steentje-in-de-schoensituaties […]. Deze situaties vragen om creativiteit, flexibiliteit en vindingrijkheid. En helaas zul je die niet krijgen van een brandend platform.”
Daarom wordt er naast de ‘negatieve emoties die voor een ‘vernauwend effect’ op onze gedachten zorgen’ de aandacht gelegd op positieve emoties. Dit in de golf in de positieve psychologie, zoals onder andere door Barbara Frederickson geïnitieerd. Zij stelt dat “deze positieve emoties bedoeld zijn om ons repertoire van gedachten en acties ’te verbreden en uit te bouwen.'”
Zoals:
“Plezier zorgt er bijvoorbeeld voor dat we willen spelen. Spelen kent geen voorschriften, het verbreedt het aantal soorten dingen die we overwegen om te doen. We raken bereid om zomaar wat te doen, nieuwe activiteiten te onderzoeken of te verzinnen.”
“De positieve emotie van interesse verbreedt wat we willen onderzoeken. Als we geïnteresseerd zijn, willen we betrokken raken, nieuwe dingen leren, nieuwe ervaringen ondergaan. We raken meer open voor nieuwe ideeën.”
“De positieve emotie van trots, die we voelen als we een persoonlijk doel halen, verbreedt het soort taken die we in de toekomst willen ondernemen en moedigt ons aan om zelfs nog grotere doelen na te streven”
En tot slot hierover:
“Veel van de grote problemen die we tegenkomen in organisaties of de maatschappij zijn onduidelijk en in ontwikkeling. Ze lijken niet op brandendplatformsituaties, waarin mensen in een hogere versnelling moeten komen en een moeilijk, maar goed begrepen, actieplan moeten uitvoeren.
Om grotere, onduidelijke problemen op te lossen moeten we een open houding, creativiteit en hoop aanmoedigen.”
Een aanbeveling voor alle betrokkenen daar waar verandering gewenst c.q. nodig is; van directie tot OR en Vakbonden of andere – minder georganiseerde – geledingen. Persoonlijk werk ik dan vaak met een lijst van zaken die je samen wél wilt bereiken; iets niet willen geeft mij geen energie. En van de zaken die je dan samen wel wilt, kun je de prioriteit bepalen – zodat je dit in werkbare, te overziene eenheden op kunt pakken. Bij veel organisaties wordt dit dan in de vorm van een beperkt aantal Doelstellingen met ieder een beperkt aantal ‘Sleutel-resultaten’ gegoten.
========================================
Amsterdam, 10 januari 2026
PS; er hebben zich al weer de nodige amusanten aangemeld voor de komende jubileum-viering. We zijn immers al bijna toe aan nummer 200. In lijn met eerdere vieringen zal het programma elementen bevatten van goede gesprekken, gezamenlijk eten-en-drinken, en natuurlijk de workshop Amuse-schrijven, inclusief eind-presentatie. We zien er naar uit!